Ao entrar num novo mercado internacional, as empresas tendem a concentrar-se naquilo que melhor conhecem: o seu produto, proposta de valor, preço, canais de distribuição e estratégia comercial. No entanto, existe outra dimensão que pode ter um impacto decisivo no sucesso de uma relação internacional: a cultura.
Uma proposta de negócio pode ser tecnicamente sólida e comercialmente atrativa, mas a forma como é apresentada, negociada e acompanhada pode influenciar a forma como é percecionada por um potencial cliente ou parceiro. As expectativas em torno da hierarquia, comunicação, tomada de decisão e construção de relações podem variar significativamente entre mercados.
Isto coloca uma questão importante às empresas que se internacionalizam: devem adaptar-se ao mercado ou fazer o mercado adaptar-se a si?
Compreender as diferenças culturais: de Hofstede ao GLOBE
Uma das abordagens mais influentes para compreender as diferenças culturais no contexto dos negócios internacionais é o modelo de cultura nacional de Geert Hofstede. As suas seis dimensões – incluindo Distância ao Poder, Individualismo, Evitar da Incertezas e Orientação de Longo Prazo – oferecem um enquadramento para analisar como as sociedades podem diferir nas suas atitudes perante a hierarquia, os interesses individuais e coletivos, a incerteza e os horizontes temporais.
Estas dimensões podem ajudar as empresas a antecipar áreas em que a sua forma habitual de fazer negócio poderá encontrar expectativas diferentes. A forma como as decisões são tomadas, quem deve participar numa reunião, como o desacordo é expresso ou a rapidez com que se espera que uma relação se desenvolva podem variar entre diferentes contextos culturais.
No entanto, os modelos culturais devem ser encarados como mapas, não como instruções. As médias nacionais não definem os indivíduos, e a cultura interage também com fatores como o setor, a cultura organizacional, a experiência profissional e a personalidade.
É por isso que investigação posterior alargou a forma como as diferenças culturais são analisadas. O GLOBE Project, por exemplo, estudou 62 sociedades e mais de 17.000 gestores, analisando nove dimensões da cultura societal e a sua relação com a liderança e as práticas organizacionais.
O valor destes modelos não está, portanto, em dizer às empresas como determinada nacionalidade irá comportar-se. Está em incentivar melhores perguntas: O que poderá ser diferente? Que pressupostos devemos questionar? E onde poderá ser necessário adaptar a nossa abordagem?
Construir confiança entre culturas
Estas questões tornam-se particularmente importantes na construção de confiança.
A confiança raramente é estabelecida numa única reunião ou através do discurso comercial perfeito. Desenvolve-se progressivamente através da consistência, credibilidade, comunicação e compreensão daquilo que a outra parte valoriza numa relação de negócio. A investigação sobre relações empresariais internacionais tem também destacado o papel da cultura na forma como a confiança é desenvolvida e percecionada.
É aqui que a consciência cultural se transforma numa competência empresarial prática. Aquilo que uma parte considera eficiente pode ser percecionado, noutro contexto, como precipitado ou impessoal. Um estilo de comunicação pensado para ser direto pode ser interpretado como agressivo, enquanto uma resposta mais indireta pode ser entendida como falta de confiança quando, na realidade, corresponde a uma forma culturalmente adequada de expressar desacordo.
O desafio não é, por isso, apenas conhecer a cultura, mas reconhecer quando os nossos próprios pressupostos deixam de ser aplicáveis.
Adaptar não significa abandonar a identidade de uma empresa. O estilo de comunicação, a dinâmica das reuniões, o ritmo da negociação ou a forma de construir relações podem ser adaptados, enquanto os elementos fundamentais do negócio – os seus valores, padrões de qualidade, compromissos e proposta de valor – permanecem inalterados.
Uma internacionalização bem-sucedida não passa, portanto, por escolher entre adaptação e autenticidade. Passa por saber o que adaptar – e o que não adaptar.
Da consciência cultural à prática internacional
Na Market Access, observamos regularmente estas diferenças no trabalho que desenvolvemos no apoio às empresas nos mercados internacionais. Os fatores culturais raramente surgem apenas em questões formais de etiqueta empresarial. Manifestam-se nos detalhes das reuniões, negociações e follow-ups: quem deve estar envolvido numa decisão, como se estabelecem relações, quando avançar para o próximo passo e quando dar mais tempo à relação.
Não existem respostas universais para estas questões. A abordagem adequada depende do mercado, do setor, da empresa e, em última análise, das pessoas envolvidas.
Por este motivo, a consciência cultural não deve ser tratada como uma consideração adicional depois de um mercado ter sido selecionado. Deve fazer parte do próprio processo de internacionalização, em conjunto com a análise de mercado, a identificação de parceiros e a estratégia comercial.
Na Market Access, ajudamos as empresas a compreender estas diferenças e a transformar conhecimento de mercado em abordagens práticas – desde a identificação dos parceiros e stakeholders certos até à preparação de reuniões e à adaptação das estratégias de comunicação e envolvimento aos contextos locais.
Porque entrar num mercado pode começar por encontrar o cliente certo, mas ter sucesso nesse mercado depende de saber construir a relação certa.
A sua empresa está preparada para adaptar a sua abordagem sem perder a sua identidade? Entre em contacto com a nossa equipa para perceber como podemos apoiar a sua expansão internacional.
Patrícia Alves
International Business Consultant & Project Manager